[熱門]《可復制的領導力》讀后感3篇

　　讀完一本名著以后，大家心中一定有不少感悟，記錄下來很重要哦，一起來寫一篇讀后感吧。想必許多人都在為如何寫好讀后感而煩惱吧，以下是小編收集整理的《可復制的領導力》讀后感，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

《可復制的領導力》讀后感1

　　之前看到書名的第一反應是這本書屬于方法論類型的書籍，同時也想到了另外一句名言“王侯將相寧有種乎”，及一句俗語“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。

　　先說上面想到的一句名言及一句俗語，講的都是關于“領導”這個詞，可名詞，亦可動詞，在我看來任何集體，大可是整個全球、一個國家、一個民族、一個宗教等，小可是一個公司、一個班級、一個小組、一個家庭等，都是需要領導的，一個領導人的領導。同時，有領導很重要，但亦如書中所說領導并不唯一，可復制。

　　論本書而言，個人總結為四大點：角色定位、文化打造、目標管理、時間管理。

　　首先，角色定位在于找準自己在時間、空間等維度上的位置，綜合來看每個人都是集領導者、管理者、執(zhí)行者三種角色于一體并角色間相互依存循環(huán)的，同時領導力在三種角色中都是存在的。在我看來，在不同的維度上，我們需要精準的定位自己的角色，因為三種角色的專注點是不樣的，比如領導者是定戰(zhàn)略的，管理者是搭班子、帶隊伍的，執(zhí)行者則是實現(xiàn)結果的。

　　其次，文化打造如大多數(shù)人所認為很虛，但很重要，就像社會中不能沒有人際關系一樣，因為文化打造符合人類的社會屬性這一基本屬性。我的理解是在一個企業(yè)在最初定戰(zhàn)略時就應該奉扯到一部分文化定位了，即貓述一個企業(yè)的價值觀（或叫使命/愿景），這個價值觀既要包含對內(nèi)部亦要包含對外部的。所以在這一方面其實很多公司只是做到了一部分，比如阿里巴巴創(chuàng)業(yè)時的使命是“讓天下沒有難做的生意”，細細一想其實這個還不夠能激發(fā)內(nèi)部員工努力并幸福的工作，因為它只描述了對外部的價值觀，對內(nèi)部的價值觀并沒有很好地體現(xiàn)畢竟基于人性來考慮，無私奉獻的人不可能多。

　　轉到主題文化的打造，我認為應該同步在定戰(zhàn)略、搭班子、帶團隊中，比如書中所講的游戲化組織，或者叫人性化組織，還有雙向溝通反饋、傾聽等，谷歌基本上算是早期嘗試扁平化管理的公司之一，國內(nèi)的大多數(shù)公司如BAT也都在不斷重視文化打造這塊。我們一體兩翼一平臺在企業(yè)文化方面做的就很好，始終秉承思想引領方向，文化浸潤心靈的理念。

　　再次，領導力中的目標管理，有一個方法論工具叫PDCA循環(huán)規(guī)則，即計劃、組織、領導、控制。目標計劃這塊可按照SMART原則制定，目標夠具體、可考量、可達到、與業(yè)務相關、有時間節(jié)點。很多時候我們對于目標的管理要么是有頭無尾，要么是無頭無尾，比如有目標但沒有管理過程、考核結果，或者沒有目標卻無序管理、不公平考核等等。目標管理客觀上來講是實現(xiàn)企業(yè)價值觀的重要因素之一，目標實現(xiàn)對內(nèi)部積極性的激發(fā)，對外部價值的'體現(xiàn)都是正相關的。

　　最后，針對時間管理我想到的則是時間矩陣，即以重要、緊急的程度來區(qū)分事件的處理次序，優(yōu)先處理重要且緊急的事件、其次重要非緊急的事件、再次非重要緊急的事件、最后非重要非緊急的事件，如果要用一句話總結時間管理，我覺得應該是用有限的時間做更多更有價值的事。

　　總的來說，一本好書能夠讓人成長，這是我讀完這本書的一個體會。同時，盡管知識能夠讓我們成長，但是更重要的還是實踐。未來，我要以“好好學習、好好工作”自勉。

《可復制的領導力》讀后感2

　　開始接觸這本書時，我的腦海中不由得想到了拿破侖的一句名言：“不想當將軍的士兵不是好士兵”。在過去的企業(yè)關系中，大多是領導與員工的關系、命令與服從的關系。但是隨著社會的變化，在當下的信息時代，每一個員工都可以作為領導者，為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮作用。而領導力一詞也成為大眾開始熱議的話題。每個人都可以做為領導的，而且是可以被復制的。樊登老師的《可復制的領導力》一書告訴我們：領導力是可以被復制的，我們每個人可以學會并具備領導力。一開始我是持懷疑態(tài)度的。因為在我的認知里，領導力雖然不是什么與生俱來的天賦，那也是需要長時間的管理實踐打磨出來的。通過對這本書的閱讀，我知道了領導力可以具體和標準化，我們可以在后期的不斷學習中獲得。公司的領導經(jīng)常在工作中抱怨員工的執(zhí)行力不強，其實跟領導者的領導力是分不開的。而不斷提升員工在公司的領導力，已經(jīng)成為當前社會公司面臨的新的問題。

　　明確角色定位。對于管理者的定義其實很簡單。如果這個人是通過別人完成的任務，那他就是一個管理者。作為管理者不要妄圖以一己之力完成所有任務，一個好的管理者要懂得放權。衡量一個管理者能力的高低，不是看他做了多少事，而是看他培養(yǎng)了多少能干的人才。

　　構建游戲化組織。作為新時代的員工，金錢和夢想可能是吸引他們的理由，但讓工作變得有趣也是一個不錯的方式。

　　理清關系，打造團隊的一致性。很多公司經(jīng)常會把公司比喻成“員工的家”，其實這種觀點是不正確的。家是什么？我相信每個人對家的理解都是差不多相同的。家是“不拋棄，不放棄”，家是“身體和心靈的避風港”。很顯然，公司不是這樣的。公司是一個組織，更確切地說它可以是個“球隊”。球隊的目標是“贏球”，公司也是有目標的。公司需要員工戮力同心以及行動與團隊一致。如果你做不到，就會被要求離開。但是大家無法做到這一點。作為員工，每個人更應該很清楚這一點。

　　用目標管人，而不是人管理。目標是一切管理的基礎和開始。對于企業(yè)而言，目標是推動企業(yè)發(fā)展的最大驅(qū)動力。而目標管理中需要用到的就是SMART法則。

　　正面溝通。作者將人際溝通的信息看成是一扇窗，分為四個象限，有效溝通就是這四個象限的有機融合。四個象限分別為自己知道—他人知道的.“公開象限”、自己知道—他人不知道的“隱私象限”、自己不知道—他人知道的“盲點象限”以及自己不知道—他人不知道的“潛能象限”。它涵蓋了管理者溝通的所有內(nèi)容。

　　傾聽。俗話說，傾聽是溝通的基礎。通過傾聽我們可以為對方的心靈打開一扇窗，與對方建立情感，讓彼此溝通更加順暢。在這本書中，樊登老師提出用認同來化解對方失控的情緒。最簡便的方法就是點頭，通過點頭來給予對方正面的情緒反饋，等對方情緒平復之后再做進一步的有效溝通。

　　及時反饋。對于員工的反饋簡單的可以分為兩種，一種是員工做對事情時的正面反饋，即表揚，另一種是員工做錯事情時的負面反饋，即批評。而對于一個優(yōu)秀的領導者來講，正確的負面反饋是一個BIC的過程，對于員工的批評要謹慎使用。他只需要陳述自己看到的事實，表達對現(xiàn)象的擔憂即可。對于員工的正面反饋，需要的不僅僅是要表揚，還要告知表揚的原因。

　　最后希望每一個管理者在閱讀完本書后都有所收獲！

《可復制的領導力》讀后感3

　　于我而言看到書名的第一反應是這本書屬于方法論類型的書籍，同時也想到了另外一句名言"王侯將相寧有種乎"，及一句俗語"兵熊熊一個，將熊熊一窩"。

　　先說上面想到的一句名言及一句俗語，講的都是關于"領導"這個詞，可名詞，亦可動詞，在我看來任何集體，大可是整個全球、一個國家、一個民族、一個宗教等，小可是一個公司、一個班級、一個小組、一個家庭等，都是需要領導的，一個領導人的領導。同時，有領導很重要，但亦如書中所說領導并不唯一，可復制。

　　于本書而言，個人總結為四大點：角色定位、文化打造、目標管理、時間管理。

　　首先，角色定位在于找準自己在時間、空間等維度上的位置，綜合來看每個人都是集領導者、管理者、執(zhí)行者三種角色于一體并角色間相互依存循環(huán)的，同時領導力在三種角色中都是存在的。以我個人為例一句話表達這種關系：作為運營部的領導者，管理運營部執(zhí)行并完成公司下達的各項任務指標就是我的基本職責，這里面的我就是集領導者、管理者、執(zhí)行者三個角色為一體的人，即上傳、下達、中合作。在不同的維度上，我們需要精準的定位自己的角色，因為三種角色的專注點是不一樣的，比如領導者是定戰(zhàn)略的，管理者是搭班子、帶隊伍的，執(zhí)行者則是實現(xiàn)結果的。

　　其次，文化打造如大多數(shù)人所認為很虛，但很重要，就像社會中不能沒有人際關系一樣，因為文化打造符合人類的社會屬性這一基本屬性。我的理解是在一個企業(yè)在最初定戰(zhàn)略時就應該牽扯到一部分文化定位了，即描述一個企業(yè)的價值觀（或叫使命/愿景），這個價值觀既要包含對內(nèi)部亦要包含對外部的。所以在這一方面其實很多公司只是做到了一部分，比如阿里巴巴創(chuàng)業(yè)時的使命是"讓天下沒有難做的生意"，細細一想其實這個還不夠能激發(fā)內(nèi)部員工努力并幸福的工作，因為它只描述了對外部的價值觀，對內(nèi)部的價值觀并沒有很好地體現(xiàn)畢竟基于人性來考慮，無私奉獻的人不可能多。轉到主題文化的打造，我認為應該同步在定戰(zhàn)略、搭班子、帶團隊中，比如書中所講的游戲化組織，或者叫人性化組織，還有雙向溝通反饋、傾聽等，谷歌基本上算是早期嘗試扁平化管理的公司之一（暫不論扁平化管理的優(yōu)劣勢），國內(nèi)的大多數(shù)公司如BATJ也都在不斷重視文化打造這塊。

　　再次，領導力中的目標管理，有一個方法論工具叫PDCA循環(huán)規(guī)則，即計劃、組織、領導、控制。目標計劃這塊可按照SMART原則制定，目標夠具體、可考量、可達到、與業(yè)務相關、有時間節(jié)點。很多時候我們對于目標的`管理要么是有頭無尾，要么是無頭無尾，比如有目標但沒有管理過程、考核結果，或者沒有目標卻無序管理、不公平考核等等。目標管理客觀上來講是實現(xiàn)企業(yè)價值觀的重要因素之一，目標實現(xiàn)對內(nèi)部積極性的激發(fā)，對外部價值的體現(xiàn)都是正相關的。

　　最后，針對時間管理我想到的則是時間矩陣，即以重要、緊急的程度來區(qū)分事件的處理次序，優(yōu)先處理重要且緊急的事件、其次重要非緊急的事件、再次非重要緊急的事件、最后非重要非緊急的事件，如果要用一句話總結時間管理，我覺得應該是用有限的時間做更多有更大價值的事。

　　總的來說，做事的方法論常在，也易懂，但真正能融會貫通的我們卻很少，或許重點在于思維方式的轉變，比如把大象裝進冰箱需要幾步這個問題，到底是邏輯亂了我們，還是我們亂了邏輯？

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